LatePost | 晚点 : 长城汽车建双销体系:转型不靠有样学样

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长城汽车是国内头部汽车品牌中,极具危机意识的一家。过去三年间,长城汽车推动组织变革,同时将新能源、智能化上的研发投入增加到每年百亿元以上,超过 “蔚小理” 中的任何一家。

 

转型的成果不少,挑战却没有减小。2024 年小米入局,华为智选车每年发布的新产品由两款变为三到四款,理想在家用 SUV 市场下沉至 20 到 30 万元市场,每个月拿走 3 万辆以上的销量。而在理想出现之前,长城曾是国内 SUV 市场中最懂消费者的品牌。

 

科技和互联网背景的汽车品牌越来越多,面对市场它们有高效的反应速度,面对智能化它们有敏捷的研发体系,同时天然带流量。

 

2023 年长城汽车依然是国内少数年产销量超过百万辆的车企,即便面对复杂的外界竞争,长城汽车没有丢失市场份额。但若干年后呢?公司高层看的是全局,研发投入扩大,技术跟上了,但长城的核心问题没有解决完。

 

产品是汽车企业竞争力的核心,长城汽车 CGO 李瑞峰发现,营销无法有效传达到末端,末端的声音也不能很快传递上来,“链路不通”。

 

解决问题的关键是接近用户,是学习。去年年中,长城汽车 15 名高管实名入驻微博。今年 3 月底,长城汽车董事长魏建军罕见出现在小米 SU7 的发布会上,是传统车企中到场 title 最高的人。几周后,魏建军第一次尝试了直播。

 

用李瑞峰的话说,这期间为了学习社交媒体,魏建军几乎每天 5 个 W(what)、10 个 W 的提问,问每个媒体平台的规律和运营策略。

 

在高管个人之后,长城整个体系开始主动接近消费者。5 月 1 日,长城汽车首批 33 家直营店将在 17 个城市同步开业。

 

行业很多人认为长城汽车的直营做晚了,特斯拉、蔚小理,甚至吉利的极氪、比亚迪的腾势和方程豹都做过了,但长城的目标不一样,大家探过路后,直营的优劣,能实现什么,已经很清晰了,长城能更清晰的确定自己的目标和途径。

 

李瑞峰形容长城现在是 “痛则思变”,痛到什么程度,决定了变革的力度。长城 “双销体系” 下的直营店不是为了卖更多车,销售依然倚重经销商,用长城汽车总裁穆峰的话说,它们是体系化部队,是 “集团军”。但长城需要优化销售和产品的链路,让整个企业更 “To C”,直营店是这个目标的 “先锋军”,最终还是要带着集团军走。

 

双销体系搭建起的能力,又可以赋能到长城汽车的整体转型之中。如穆峰说的,“转型是今年长城的一个主话题”。

 

双销体系,核心是品牌

 

长城汽车已成立 “长城智选” 子品牌,负责长城汽车直营销售业务。冯复之是长城直营业务负责人。

 

冯复之在 2023 年底加入长城汽车,任职长城汽车副总裁。此前,冯复之曾在理想汽车担任零售总监一职,主要负责零售团队的组建与战略规划。

 

按计划,5 月 1 日,约 33 家首批零售中心将在 17 座城市开业,到今年二季度底,长城智选零售中心规模增加至 100 家以上,并在今年底达到 200 家左右。

 

进驻直营门店的品牌是坦克和魏牌,车型覆盖坦克 300、400、500、700,以及魏牌的蓝山和高山。

 

2022 年,长城汽车进行组织架构变革,将旗下魏牌与坦克、欧拉与沙龙分别合并,调整为双品牌运营模式,进行组合和渠道的整合。魏牌和坦克是长城汽车的高端系列,尤其是魏牌,诞生之初便承担着长城品牌向上的使命。

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左为魏牌蓝山,右为坦克 700。

穆峰说,高端品牌消费者第一认知是需体验,魏牌和坦克需要借助直营,把这个标签打深。直营体系的一大作用,正是借助标准化的服务流程、透明一致的价格体系,帮助车企迅速传递品牌形象、建立品牌认知。长城希望借助直营模式,实现品牌溢价和品牌向上。

 

直营是一门重资产的生意。商超的年租金动辄几百万元,加上人员团队搭建,以及用于引流的社交媒体投放,庞大的资金投入,不是靠经销商能够推动的。

 

“重投入由厂家来做。” 穆峰称,长城智选直营体系内,从门店建设到人员团队搭建,都由长城汽车主导。长城智选的零售店、零售中心和交付中心,均将执行标准化的空间形象、服务能力。目前,约 600 名产品专家已经培训完成。

 

“当年新势力没有品牌积淀,需要靠直营系统建立品牌认知。” 穆峰认为,新能源车渗透率持续提升,尤其是互联网企业甚至 3C 数码公司的进入,汽车市场的品牌壁垒已经被打破。即便是豪华品牌,过去一年也得加入降价大军。

 

要不要做直营这件事,长城汽车内部在 2023 年中已经开始讨论,“讨论了很久,没有其他路径”,最终内部达成共识,“最有效的方式是建立起商品与消费者的直接链接,把厂家与消费者之间的链路缩短。”

 

冯复之判断,直营体系的核心是品牌。

 

早在 2021 年,长城旗下的魏派和坦克就曾尝试直营,与经销商以合伙人模式,共同注资建立直营体系。但合伙人模式导致话语权分散,并没有解决决策、效率相关的一系列问题。

 

这一次,长城汽车决心更纯粹地创新,由厂家探索渠道变革,让经销商体系去做自己最擅长的事情——卖车。

 

过去一年,陆续有 ALL IN 直营体系的汽车厂家开始转型,在渠道端引入经销商模式。在李瑞峰看来,直营帮助企业直接链接消费者,但是以经销商为核心,必要的渠道密度,是保障销量规模的关键。

 

长城的做法是 “直营 + 经销商” 的双销模式。“用经销商网络保持销量规模,直营体系去改变用户的体验。”

 

直营是先锋军,目标是企业 To C

 

4 月 15 日,长城汽车董事长魏建军在个人社交媒体账号首次直播,展示长城最新的无高精地图智驾系统,此后,魏建军又与小米董事长雷军连线,并开设短视频账号。

 

“转型从老板开始。我们正努力地从一个传统制造型公司,通过学习互联网的逻辑,来适应互联网的当下。” 穆峰称,从魏建军直播,到双销体系的搭建,长城汽车希望做到的是从一个 ToB 思维的制造公司,实现向 To C(to customer,即面向消费者) 的转型。

 

长城的这一轮变革开启于 2020 年,长城汽车成立 30 年。这年长城销量 111 万辆,是过去 30 年中最好的一年。但魏建军却不这么认为,他对内外表示,长城汽车 “命悬一线”,如果不做改变,长城汽车很可能 “挺不过明年”。

 

魏建军对危机的感觉是敏锐的。

 

2020 年比亚迪年销量只有 42.7 万辆,但新能源的势能已经展现出来。特斯拉 2020 年 6 月市值超过丰田,到了 10 月,蔚来市值超越上汽。作为对比的两家传统车企,分别是全球和中国汽车市场的销量冠军。

 

穆峰看到的还有机会。长城有 34 年的造车历史,前 30 年时间里,中国市场的品牌格局极其稳定。顶层是豪华品牌宝马、奔驰和奥迪等,第二层是大众、通用、丰田、日产等,最后才轮到自主品牌。

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稳固的品牌格局下,即便长城的产品做得再好,也需要与合资品牌的同级产品之间保持 3 万到 5 万元的价格差距。长城一直试图打破固化的品牌格局,魏牌、坦克一些产品力起初很强,但始终无法超过合资。

 

2023 年理想共计交付 37.6 万辆,同比增长 182.2%。理想的单车平均成交价 36.9 万元,超过了 BBA 的大部分产品。

 

同样在这一年,传统品牌格局下顶端的 BBA,需要通过数万元,甚至超过 10 万元的终端优惠来维持市场规模。

 

穆峰意识到,品牌格局被打破了,重塑品牌格局的核心是产品体验。

 

长城汽车最先想到的,是做好新能源技术的积累。2020 年长城研发投入 51.5 亿元,但 2021 到 2023 三年间,长城的研发投入分别扩大至 90.7 亿元、121.8 亿元和 110.3 亿元。

 

长城汽车的研发投入超过了绝大多数的新势力。同期理想的研发投入是 32.9 亿元、67.8 亿元和 105.9 亿元。

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投入为长城汽车的转型打好了技术基础。比如在混动领域,长城 2020 年发布柠檬混动 DHT,2023 年又发布 Hi-4,是行业中最先建立起两套混动系统的品牌。新能源之外,长城是同体量的传统车企中,最早系统投入智能座舱和智能驾驶研发的车企,这些曾被认为是传统车厂不擅长的。

 

但技术积累实现追赶之后,长城的销量却没能完全达到预期。2023 年长城年销 123 万辆,同比增长 15.3%。同年比亚迪年销量 302.4 万辆,同比增长 61.8%。

 

市场竞争带来的新变化让长城内部意识到,过去对于市场的预判是有偏差的,技术积累只是企业转型的第一步。新的营销链路始终没有搭建起来,组织改革也没有完成,长城仍然不是一家完成了转型的企业。

 

带着经销商一起转型

 

2022 年,长城汽车全面向新能源转型,先后推出了摩卡 DHT-PHEV、拿铁 DHT-PHEV、蓝山和高山等车型。

 

但过去两年的市场表现,长城内部并不满意。李瑞峰曾在受访时反思,长城的产品、技术并没有问题,问题出在了营销上,“品牌、渠道和售后都没有跟上消费者对于豪华品牌的要求”。

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互联网企业以及 3C 数码公司的入场,让汽车行业营销生态大变天。过去,长城销售链路的中介是经销商,汽车主机厂缺乏直接链接用户的途径。

 

当市场竞争不充分时,这类信息通道完全适用。但当市场快速变化,不畅的路径掣肘了信息传递速度,甚至让信息失真,直接影响企业的产品决策,甚至战略认知。

 

搭建起直接链接用户的通道,十分必要。通过建立直营店,长城希望缩短信息链路,让管理层更快、更精准的掌握前端信息,快速整合资源,跟上市场节奏。

 

除了传递信息以外,李瑞峰还看到,已经有很多主机厂挤到直播中,竞品的营销策略使得产品传播 “铺天盖地”,长城没有做到。

 

过去一年,长城多位高管开通个人社交媒体账号,期望在微博这类舆论阵地留下身影,建立起与用户、消费者直接对话的信息链路。

 

“微博开通了、抖音也开通了,在 APP 里及时反馈用户诉求。长城做了更多的落地活动,更多进行客户访谈。李瑞峰组织营销体系的人,经常走访经销商。

 

这些做法,让市场端的声音,已经可以倒逼公司的产品和服务提升,这条链路被打通了。长城跟随了当下最新的营销打法,有效果,但还不够。

 

问题还是出在销售终端。以往长城推动经销商去做直播,大部分主机厂都是这么做的。长城觉得还是慢了。

 

内部在多次讨论后意识到,仅有样学样并不够。公司需要真正建立起短且快速的信息链路,“可以与上亿上千万的用户,时时刻刻地对接、反馈”,就像科技企业,比如小米、华为。

 

长城是传统车企中,较快推进全面向新能源转型的公司。李瑞峰现在意识到,当时长城对于新能源化以及背后市场变化的理解并不完整,“是要做战略跟随,但是跟随的具体策略和方法,我们的认知是不够的。”

 

转型将是长城汽车今年的主话题之一,直营体系是重要一环。

 

这里面的关键,在于直接面向消费者的终端门店,长城希望离消费者更近。

长城想要优化整个链路,渠道是源头。但优化不是推倒重来,很多经销商跟了长城 20 年以上,长城希望带着经销商一起变。

 

根据规划,长城汽车对直营门店不过分追求销售考核。“直营系统的核心是三个一致性,品牌一致性、运营一致性和服务一致性”,冯复之介绍,直营体系建立后,与长城汽车的信息流通不会是线性传输,而是网状,通过与集团各个中台互动,将前段信息高效传递给集团各个环节。

 

因此,开多少家直营门店并不是长城直营体系的聚焦点,“重点是经销商网络与直营体系能否融合,1 + 1 是否能得到大于 2 的效果”。长城希望以直营业务为试验田、先锋队,探索出一套适应于当下市场环境的营销方法论,进而反哺经销商体系。

 

反哺是个渐进的过程,不是直营店摸索完了再全套输出给经销商。李瑞峰希望做到快速赋能,每一个改善项目,只要做好的情况下,都可以快速移植到经销商,提升效率。

 

在这套新体系的搭建中,长城主动承担重资产。比如做到不压库存,让经销商维持低库存的状态,有更多的精力去投入转型。比如由长城来成立一个中心库,由主机厂来统管库存,经销商将重心放在做好用户服务上。

 

双销体系驱动营销链路的转型,如果这个尝试能够成功,长城汽车的转型就能更快。基于营销体系带来新的认知变化,可以驱动调整内部组织机构的调整,驱动业务组织流程变化,实现长城一直希望做到的组织体系改革。

 

比如长城汽车一直想做的集约化的中台、品牌作战群,在穆峰看来,人才和组织、工具、流程,三个都会变。

 

穆峰说在长城今年的转型上,直营门店是整个大部队的 “先锋军”,而上千家的经销商才是 “集团军”。

 

在体系的建立上,新造车比长城走得更快,但它们的探索,有成功也有失败。长城的探索却不能失败。穆峰希望在探索中做好 “再发防止、未然防止”,这是汽车主机厂验证过的产品品质管理经验,也是长城转型时希望做好的。

 

可即便做好了预案,转型中会遇到什么问题,依然无法全部预估。穆峰意识到了这一点,计划再完美,运行过程当中一定也会出现一些问题,因为时间在变,环境在变。改革没有模版,在企业经营中,变化是常态。

 

先锋军的目标是向前走,探索出可行的方向,努力尝试探索和创新,遇到问题更轻盈的解决问题。摸索出经验,最终达到目标还要靠集团军。