大公司内部创业很难
但比它更难的是什么？
一个项目在大公司内部创业并不容易，因为它往往会面临更多的约束和关注。
阿里曾经视为 “CEO 工程” 的社交产品 “来往”，失败的原因之一就是 “富营养化”，公司内部关注太多、期望太高。
来往的失败让阿里高层意识到空间对于初创项目的重要性，这促使 “来往” 团队的下一个创业项目，企业移动办公平台 “钉钉” 得以诞生和长大 —— 公司不过多干涉，项目有独立的办公空间和文化，有足够的人权、财权和决策权。
钉钉也因此成为阿里体系中一个特殊的存在，拥有创始人陈航（花名：无招）鲜明的个人风格。陈航被钉钉员工认为是个 “理想主义的疯子”，他脾气火爆直接，对产品要求极为严苛，曾逢人便推荐钉钉，比如包子摊老板、幼儿园家长、记者等。
而现在，比在大公司内部创业更难的事，是接手这个创业项目，且还是这样一个极具创始人个人风格的项目。
叶军（花名：不穷）面对的就是这样一件更难的事。
2020 年 9 月他到钉钉时，外部情况也更加复杂：因为疫情，钉钉的日活跃用户（DAU）在一年内就涨了三倍，随之而来的是产品体验和使用的挑战；阿里不再是过去最酷的公司，一些企业选择使用字节跳动旗下的协作与管理平台 “飞书”，因为飞书背后代表着的字节跳动的管理观和方法论，在他们看来似乎更先进。
内部的情况更加严峻，阿里从 2020 年开始酝酿经营责任制，每一个业务的负责人不再能像以前 “富二代创业” 般有用不完的钱，团队的每一块钱都要用在刀刃上；创始人陈航离开、与阿里云全面融合的钉钉团队，充斥着巨大的不安全感和不确定性。
叶军向我们回忆他刚接手钉钉时，他放在第一优先级的工作是稳定团队，团队就是一切，“非常不容易，我是接创业团队，如果后面再来一个人接我，我认为会比较轻松，因为我会交接出一个非常干净的团队。”
“短期内就走了二十几个 P9，我带队之后的一年，离开的人应该是钉钉历史上过去几年走的人总和。”P9 是阿里开展管理工作的中坚力量，在阿里意味着职级离高管只有一步之遥的位置，通常他们的职称被称为 “资深专家” 或者 “总监”。
有多位钉钉高管的离开让叶军觉得非常可惜，有几位的离开让他感到棘手，比如钉钉原首席架构师、原 CTO 朱鸿（花名：一粟）选择跟随陈航一同创业。核心人员的离开是非常棘手的，因为只有他才清楚团队哪个人对哪件事可以一针见血地解决问题，“有点一下子抓瞎了。” 叶军说。
对于刚刚接手钉钉的叶军来说，挽留和沟通意味着大量的时间。在管理的天平上，组织效率和思路统一很多时候比让大家短期得到平衡更重要，因此他迅速安排了对业务策略更有认同感的人来接管技术，而非从原有的人中提拔。
“我要解决的问题不只是团队稳定，更重要的是业务战略成功。” 他说。
叶军加入阿里已经超过 16 年，工作过的部门跨越了阿里软件、跨境电商、企业智能事业部到政务钉钉。阿里巴巴董事局主席兼 CEO 张勇评价叶军 “干一行，爱一行”。
阿里巴巴的园区到处都有叶军的产品身影，比如内外小蜜、无线投屏码、阿里郎等。2020 年疫情爆发之初，全国第一张健康码在杭州诞生，就是由叶军带队研发出来的。一位熟悉他的人士评价，“不穷懂得去用原来有战功的人，能快速地用信任聚人。”
“不穷” 的花名取自《道德经》中的一句话 “大盈若冲，其用不穷”，这和叶军的个人风格比较相近，他不极端，在人与人的相处中既不会把事情做得太满，也不会做得过于不足，习惯在中间寻找一个平衡点。
叶军说，“只有这样，我才有机会把一件事情做到无穷无尽的持续性和层出不穷的创新。”
叶军会用 “胆小” 形容自己，在三个多小时的采访中，他会多次提及 “安全感”，不仅要给足团队安全感，还要给到客户、生态伙伴足够的安全感。
陈航拥有很强的产品能力，且管理团队颇为狼性，适合一个项目从 0 到 1 的阶段，能迅速起势，做大规模；等到这个产品做到一定规模，需要精细化管理、开始考虑商业化和整合的时候，叶军身上稳中求进的风格或许更适合这个阶段的钉钉。
叶军需要证明，这个已经占据过半市场份额的大公司创业项目，可以在他的带领下持续做大。
中国企业服务行业的鲶鱼
到了自己必须改变的时候
2004 年，作为 SaaS（Software as a Service，软件即服务）行业的开拓者，Salesforce 上市，目前在全球企业服务公司中拥有超过 2000 亿美元的头部市值。也是在这一年，中国市场上许多基于 PC 的公司开始探索 SaaS，比如 XTools、今目标等。
和始终如火如荼的 to C 互联网公司相比，to B 领域经历了漫长的沉寂，一直等到 2014 年，协同办公服务公司 “今目标” 获得来自老虎基金的两轮共 7000 万美金融资，这在当年的 to B 领域里还算是一笔巨款。
长期投资 to B 领域的红杉中国董事总经理翟佳曾对《晚点 LatePost》表示，习惯在 to C 企业上挣快钱的投资人过去不屑于投 to B，但 2018 年他观察到有了明显变化，随着 to C 领域的投资机会越来越少，他们开始认可 to B 投资的价值和机会。
几乎在同一时期，钉钉开始像一条鲶鱼四处出击，也进一步激活了中国的企业服务市场。2017 年底，钉钉宣布其注册用户突破 1 亿，并首创在腾讯家门口的深圳卫视举办产品发布会、塑造钉钉品牌。
2020 年，钉钉用两场战役扩大了自己面向的市场边界。
一场是面向政府专属市场。从两年前为浙江省政府开发 “浙政钉”，让全省 140 万公职人员都使用钉钉办公，包括教育系统、医疗系统等需要与政务协同的企事业部门也都开始使用钉钉。
一场是面向学生市场。全球疫情背景下，学校需要依赖钉钉的网上课堂功能在线直播上课，包括学生、老师、家长都开始使用钉钉，人数众多，这是中国企业服务公司从未遇到过的市场机遇。
资本对 to B 领域的青睐在 2020 年疫情之后更加明显。翟佳认为，疫情对 to B 领域的影响比 to C 更加持续，因为过去的工作方式效率低下，因为疫情，用户被迫尝试了一些办公信息化的服务，“这种提升对企业和个人来讲是容易上瘾的，（他们会）产生依赖性。”
疫情给到了所有 to B 产品难得的机遇。
2019 年底，企业微信和微信打通，单聊、100 人群聊、朋友圈等功能全面上线，疫情这一年，企业微信的合作伙伴从前一年的 2 万家增长到了 8 万家；飞书最初主打海外市场，疫情之后战略重点才从海外转向国内，2020 年 2 月，飞书向所有企业和组织免费开放。
钉钉的数据在疫情期间也飞速增长，在疫情之前，钉钉的 DAU 还只有 3000 万，到了 2020 年疫情发酵后的一个多月里，这个数据一下子涨了三倍，迅速突破 1 亿。这样的增长速度，对一个 to C 产品都很难得，更何况是钉钉这样一款 to B 产品了。
但问题也很快来了。那一年 3 月之后，一批用户迅速流失，用户像潮水一样涌来，又像潮水一样退去，“我们都懵了。” 叶军迅速和团队进行分析，原因只有一个 —— 钉钉提供的功能过于简单，价值还是比较浅。
钉钉是中国市场上极少数具有 To C 规模的 To B 产品。截至 2021 年 8 月，钉钉已经是一个用户数突破 5 亿、各类组织、企业数超过 1900 万的产品了，用叶军的话说，钉钉的市场规模已经绝对领先。
但就是这样一个行业第一的平台，一直到疫情发生之前才刚刚做了非常简单的视频会议功能，当时的钉钉甚至也没有无线投屏、在线文档等功能。疫情之前的钉钉，只强调规模，很多产品功能没有，即使有也做得极其简单和粗糙。
疫情突然而至，钉钉就拿着这套 “小米加步枪” 一样简陋的视频会议系统上了前线，“全靠阿里云，当时视频会议系统对带宽和服务器的消耗是巨大的，阿里云大部分其他项目都停了，各种机器都调过来支持钉钉。” 这套系统如此简陋，以至于叶军带着团队一年就优化了三分之二，即同样一场视频会议，现在消耗的资源是之前的三分之一。
钉钉之所以成功，除了进入 to B 领域足够早，叶军总结了钉钉过去几年能够快速做起规模的 “三板斧”：在线审批、在线考勤及发工资、在线沟通，很多企业只使用这三个功能。但在今天，“三板斧” 的优势已经不存在了，因为这些功能其他竞争对手也都有。
而且，老板们永远不会仅仅为了这几个功能付费，他们会问叶军，“钉钉还能帮我们解决什么问题？” 各行各业都需要定制化的功能，但当时的钉钉并不具备这样的能力，市场需要一个能给用户提供深度价值、而不是浅层次服务的钉钉。
钉钉到了必须改变的时候。
稳定团队之后
梳理业务、确定战略
当一个项目更换了负责人，调整往往需要几步：第一优先级是稳定团队；第二步是梳理业务，集中力量，包括关停和新增一些产品和业务；还有最重要的是统一思想，明确战略。
叶军就是这么做的。搭完班子之后，他关闭了好几个 to C 产品，比如社交产品点点虫、Real 如我；过去钉钉自研的很多软件和硬件也都被停掉了，既涉及智能财务、智能人事、OKR 等 SaaS 产品，也涉及考勤机、打卡机等，在刚刚过去的发布会上亮相的 F2 视频会议一体机，将是钉钉的最后一款自研硬件。
关闭业务的原则很简单：钉钉要集中力量做 to B，因此对偏向 to C 的产品要 “关停并转”；钉钉要做生态，因此叶军认为 “要给到合作伙伴足够的安全感”。
叶军对钉钉最重要的调整，就是统一思想，战略目标从做大规模转向做深价值。同时从服务中小企业转向服务中大企业。
当他刚刚提出要做中大企业、更新指标时，有一堆人来挑战，甚至有阿里的合伙人会在钉钉上找叶军质疑，“你是不是要把钉钉的中小企业抛弃了？” 叶军没回答，也没法回答。
“那时候我如履薄冰。” 他说。
叶军选择用行动来回答质疑。过去钉钉唯一的目标就是做大规模，即日活跃用户数（DAU），钉钉一度被看作只是老板的工具，因为一旦运营成功这一个人，整家公司全部员工都会使用钉钉，裂变速度才最快。
现在钉钉团队的核心指标不再是 DAU 了，叶军把指标切换成了收入和活跃企业数。
比如过去一家企业有一千个人，其中 10 个人使用钉钉，钉钉的 DAU 即加上 10；活跃企业数的算法就比较复杂，举个例子，一家一千个人的企业，要有超过 500 人使用钉钉，或者超 300 人使用且平均使用场景数超过 8 个，才会被列为活跃企业。
确定出新的指标后，叶军没有立刻切换，他想了一个策略来帮助团队转变观念和习惯。
叶军组建了 “A1000 团队”，即为各行各业的前一千家中大企业提供服务，还增设了包括制造业、教育等在内的新行业线。
他率先在这些新设立的团队中试点推行新的核心指标，即活跃企业数和收入，因为新团队没有过去的工作惯性和负担，试错速度也更快。而对整个钉钉团队，叶军接手时前期，指标还是以规模为主导。一直等到半年后，企业上的月活跃软件数翻了近三倍，试点有了一定效果，叶军才开始向整个钉钉大团队推行新指标。
“组织存在惯性，安全感是团队稳定的重点，在大家手上的工作和脑子没有转过来之前，我要让他们觉得自己的工作是安全的，之前在做的事情是有延续性的。” 叶军说。
一年多过去了，这期间钉钉的用户数突破了 5 亿，营收也增加了很多，高活企业的活跃度增加远远大于普通企业，比如一家一千人的企业，从 300 人用变成了 800 人用，平均使用钉钉的场景数从原来的 2 个变成了 4 个。
整个公司的态度，也从原来的不确定、怀疑担心，变成了支持、认可。
大公司的创新业务怎么做大
叶军刚接管钉钉时，他就和云与科技分管大总裁张建锋（花名：行癫）达成了共识，大方向是坚持云钉一体战略，把钉钉价值做深。
但做深价值，钉钉具体要怎么做，是交给叶军的一个大难题。
钉钉的客户来自千行百业，每一个行业对服务的诉求都不一样，“哪些价值客户会买单？其实我们也不知道。” 叶军看到的中国企业服务行业现状，他认为说得极端一点就是在 “做项目”，往往投入巨大的人力物力，只服务少数公司，这就导致很难规模化。
钉钉不想 “做项目”，想做的是 “普惠”，希望想办法让中国更多的企业用更低的成本来受益。
在叶军的设想里，做深价值有两种做法，即组织数字化和业务数字化 —— 组织因数字化更敏捷，管理更高效；数字化深入到核心业务环节，让企业的生产、经营数据充分流通，为各行各业降本增效。
在这其中，钉钉的角色十分克制，只是基础能力平台（Paas，Platform as a service，平台即服务），只做文档、音视频、会议、项目等基础产品，其他都交给生态伙伴来做。这涉及到两个大方面，即基础产品的部分，钉钉自己怎么做？生态的部分，怎么开放？
生态开放，叶军分了两个步骤：第一步，推行低代码，解决应用被大量创建的问题，同时向生态伙伴全面开放；第二步，推行酷应用，解决应用高频使用和应用之间连接的问题。
低代码，通俗理解就是降低应用开发的门槛，让一个企业员工自己就能做出企业需要的数字化应用产品，打个比方，用户要在抖音拍短视频，钉钉的低代码就是剪辑工具 “剪映”。
大力推行低代码之后，叶军很快发现光有低代码还不行，钉钉上还得运营更多做低代码能力和做 SaaS 产品的企业，这就需要整个生态，让创作专业软件的公司与钉钉深度合作。
过去一年多，大量满足个性化需求的应用在钉钉上被开发出来。截至 2021 年 12 月底，钉应用的数量增长超过 5.5 倍，钉钉上的低代码应用数超过了 240 万，钉钉上所有开发者数量超过 190 万。钉钉的生态伙伴总数超过 4000 家，包括 ISV（独立软件供应商）、硬件、服务商、咨询和交付等方面。
然而，低代码解决了应用大量创建的问题，应用之间相互连接的问题逐步凸显，为了满足千行百业深度业务数字化的需求，钉钉在低代码（APaaS，Application PaaS）的基础上，进一步提出要做 BPaaS（Business PaaS）。
BPaaS 改变的是软件的研发方式、交付方式和使用方式。钉钉认为未来软件的交付和使用一定是碎片化的、高频的。基于这一理念，钉钉首次将关键高频场景 —— 工作群向生态伙伴深度开放，联合生态伙伴一起打造了新产品 “酷应用”。
酷应用某种程度上类似微信上的小程序，也是让用户可以在钉钉工作群中直接调起应用组件，无需下载安装应用，但它采取的是半屏式的弹出，不需要跳离原来的工作界面。钉钉生态的业务应用也可以以卡片的方式推到群、单聊、日历、文档等高频使用的场景，相比于传统的 “人找应用” 体验，酷应用实现了 “应用找人”，体现了以事为中心的协同理念。
叶军在发布会上说，钉钉提供了 IM（即时通信）这个高频场景，为中国软件业趟出了一条新路 —— 用高频的互联网产品带动低频的软件产品的路径。他表示在边界问题上，钉钉会继续做好水平创新，其他软件做垂直创新，“水平和垂直有交点，但不和垂直软件竞争。”
未来一年的四场仗、挑战和心智
钉钉虽然只做基础能力平台，但包括文档、音视频、会议等在内的基础产品还是会自己做。未来一年里，叶军给钉钉计划要打的仗有四场：打磨音视频会议、文档、Teambiton 项目管理这三项硬核产品能力，以及探索钉钉的商业化。
每一场仗都有自己的时限。文档这一仗预计在三个月内会结束，“文档功能现在我们三家（企业微信、飞书）基本上都差不多，三个月之后钉钉的文档是以连接万物为特色的，我们的集成度会非常高。”
音视频会议是钉钉接下来极重要的一场仗。叶军希望解决的是开会时最基础的问题 —— 保证用户在弱网环境下也能开高质量的会议。在他的观察中，腾讯会议在弱网环境下的质量就远高于钉钉会议。
为此，叶军发布了高铁项目，希望用户在高铁上出差的时候，能够使用钉钉稳定地开音视频会议。钉钉还全资收购了音视频平台服务公司拍乐云，创始人赵加雨将担任钉钉音视频事业部一号位，叶军希望把拍乐云最先进的编解码技术运用到音视频会议中。
音视频会议这场仗，叶军给团队的预期是半年到一年时间，明年这个时候他认为这一仗已经结束了，那时，用户会明显感觉到沉浸式的体验，用户开会时可能涉及到的 “待办”“聊天”“突破”“视频”“表格” 等等功能都可以集成在一个卡片里，“钉钉的综合能力优势会越来越明显。”
2022 年还将成为钉钉正式开启商业化的第一年。过去钉钉一心追求规模的增长，基本没有探索商业化，阿里也没有给到当时的钉钉太多盈利压力，此前陈航在采访中会多次提到，阿里对钉钉的支持 “几乎是不计成本的”。
去年，钉钉有大半年的时间都在试点商业化，2021 年一年的收入就是钉钉过去七年的总和。叶军希望一年之内钉钉专业版、专属版、专有版三个商业化版本的规模化能够被验证，一年内整体商业化收入至少再翻一倍。
目前钉钉的商业化主要有三个模式，包括三专版本、人才盘点、低代码等单品在内的订阅式付费，这也是钉钉最主要的收入来源，远超一半；第二是硬件销售收入；钉钉上开放平台的佣金收入，可以理解为 to B 领域的苹果应用商店模式。
飞书拥有一个六七千人的大团队，很难想像服务将近两千万组织的钉钉只有不到一千五百人。这是阿里的主动选择，张勇、张建锋在和叶军沟通团队规模时，他们强调这是一个创新性的团队应该有的坚持。
叶军也赞同维持现在的人数，这样有利于倒逼钉钉用更开放的平台化打法，和生态里的合作伙伴一起把钉钉打造成企业数字化转型的入口。人一旦很多，不可避免会慢慢变成一家 “项目制” 的企业服务公司，不停做各种产品，“我觉得这会沦为一家传统公司。”
“to B 行业有一个特点，如果你真得要服务好一家企业，所有服务你都得自己做，因为你做得浅没意义，客户一年 365 天会有非常多的定制需求，我认为这样每一个大客户你都得投入两三百人。”
在叶军的计算体系里，钉钉今天拥有将近 2000 万个组织，不可能选择 “项目制” 的做法。随着负责钉钉大客户战略的阿里巴巴集团副总裁库伟的到来，他将通过与每条产业链上大企业的合作，形成不同行业的解决方案。
不过，产品都交给生态来做，如何保证体验呢？酷应用是对策之一，试图让体验尽可能统一；钉钉还建立了一支近百人的团队专门解决生态的质量问题，包括运营、研发、产品等，一百人在钉钉已经是一个大团队。
更重要的是，叶军提到 to B 产品有一个底层逻辑 —— 价值大于颜值。钉钉对高频使用的产品会要求做到和 to C 产品一样的体验，有些基础产品就直接自己做；而对一些非高频的产品，比如一个月打开一次的工资系统、一年打开一次的年终奖系统等，对体验的容忍度就会放宽一些。“我愿意在有些时候放弃一些体验，给到生态，因为生态价值可以超过体验的价值。”
也正因为人手有限，很多事钉钉也没有余力去开展。F2 视频会议一体机将是钉钉推出的最后一款自研硬件，叶军认为，要做好硬件，至少需要一支一两百人的团队，这对钉钉的负担太重，钉钉更愿意选择让生态伙伴参与来做。
钉钉也没有在国际化上发力，目前钉钉的海外团队不足十人，重点主要放在国内市场。
字节跳动习惯 “大力出奇迹”，喜欢饱和式攻击，飞书每和一家有点名气的企业合作，就会发布海报，机场也有大面的飞书广告。叶军分享说，钉钉一家客户公司，飞书专门派了 60 多人在公司周围驻点，“我们都震惊了。”
叶军更多做的是 “小投入大产出” 的打法，知道自己能干什么、不能干什么，这种对能力的理性和精准判断，也更适合现在的钉钉。
现在的钉钉依然面临很多挑战。比如眼下最直接的挑战就是，钉钉使用起来仍然很复杂、很臃肿，但体验问题不是一朝一夕的事，需要时间慢慢改善。
钉钉也需要有心智上的突破。钉钉是行业中市场规模最大的头部产品，它是最大的，也是可以服务包括教育、政务、制造业、餐饮业等最多行业的产品。但企业微信绑定微信，可以给客户提供私域能力；飞书某种程度上受到一部分崇尚硅谷文化的创业公司的追捧，这些都是钉钉不具备的。
过去一年，叶军在观念上有一个最大的变化是，做产品，心智比功能重要，功能比 KPI 重要。意思是说，不能为了一个 KPI，做出某种功能，最终丢了用户心智。而是从用户心智出发，做成好用的产品。
曾经的钉钉也是一个让客户有荣耀感的产品，当时钉钉的口号是 “酷公司，用钉钉”，今天的飞书的 “先进团队，先用飞书” 和这如出一辙。只是当服务的行业广度越来越广，服务的行业深度越来越深，钉钉没法再去强调少数人的先进和酷。
没有时代的企业，但钉钉依然可以成为一款时代的产品，它抛弃了过去的一些毛病，延续了阿里 “普惠” 的创业精神，相信数字技术能够带来变革和创新，企业能够用好钉钉。钉钉可以驱动企业去发生改变，帮助企业寻找和产生自己的创新，这也是钉钉的价值。
来源分类：A important
文章日期：March 24, 2022 at 12:04AM
收藏日期：March 24, 2022 at 12:04AM